El paper del Consell de Supervisió en temps de crisi

A més de la nostra article general sobre el Consell de Supervisió (en endavant, "SB"), també ens agradaria centrar-nos en el paper del SB en temps de crisi. En temps de crisi, salvaguardar la continuïtat de l’empresa és més important que mai, de manera que cal tenir en compte consideracions importants. En particular pel que fa a les reserves de la companyia i als diversos interessos de la companyia els interessats implicat. Es justifica o fins i tot es requereix un paper més intensiu de la SB en aquest cas? Això és específicament important en les circumstàncies actuals amb COVID-19, perquè aquesta crisi té un impacte important en la continuïtat de l’empresa i aquest és l’objectiu que el consell i el consell han d’assegurar. En aquest article, expliquem com funciona en temps de crisi, com ara l’actual crisi de la corona. Això inclou els moments de crisi que afecten la societat en general, així com els moments crítics per a la pròpia empresa (per exemple, problemes financers i adquisicions).

El paper del Consell de Supervisió en temps de crisi

Deure legal del Consell de Supervisió

El paper de la SB per a la BV i la NV està establert al paràgraf 2 de l'article 2: 140/250 del DCC. Aquesta disposició diu: "El paper del consell de supervisió és supervisar les polítiques del consell d'administració i els assumptes generals de l'empresa i de la seva empresa afiliada. Hi ajudarà la junta directiva amb assessorament. En l'exercici de les seves funcions, els directors supervisors seran guiats pel interessos de l’empresa i de la seva empresa afiliada". A part de l'enfocament general dels directors supervisors (l'interès de l'empresa i de la seva empresa afiliada), aquest article no diu res sobre quan es justifica una supervisió millorada.

Especificació addicional del paper millorat del SB

A la literatura i la jurisprudència, s’han elaborat les situacions en què s’ha d’exercir la supervisió. La tasca supervisora ​​es refereix principalment al funcionament del consell d'administració, l'estratègia de l'empresa, la situació financera, la política de riscos i conformitat amb legislació. A més, la literatura proporciona algunes circumstàncies especials que poden ocórrer en temps de crisi quan es pugui intensificar aquesta supervisió i assessorament, per exemple:

  • Una situació financera deficient
  • Compliment de la nova legislació de crisi
  • Reestructuració
  • Canvi d’estratègia (arriscada)
  • Absència en cas de malaltia

Però, què implica aquesta supervisió millorada? És clar que el paper de la SB ha d’anar més enllà de ratificar la política de la direcció després de l’esdeveniment. La supervisió està estretament lligada a l'assessorament: quan el SB supervisa l'estratègia a llarg termini i el pla de política de la direcció, aviat es tracta de donar consells. En aquest sentit, també es reserva un paper més progressiu per al SB, perquè no només cal donar consells quan la direcció ho sol·liciti. Especialment en temps de crisi, és extremadament important estar al dia de les coses. Això pot implicar comprovar si la política i l'estratègia s'ajusten a la situació financera actual i futura i a la normativa legal, examinant críticament la conveniència de la reestructuració i donant els consells necessaris. Finalment, també és important utilitzar la vostra pròpia brúixola moral i sobretot veure els aspectes humans més enllà dels aspectes i riscos financers. La política social de l'empresa hi té un paper important, ja que no només l'empresa, sinó també els clients, els empleats, la competència, els proveïdors i potser tota la societat es poden veure afectats per la crisi.

Els límits de la vigilància millorada

Basant-nos en l’anterior, és evident que en temps de crisi es pot esperar un paper més intensiu de la SB. No obstant això, quins són els límits mínim i màxim? Al cap i a la fi, és important que el SB assumeixi el nivell de responsabilitat adequat, però hi ha un límit? El SB també pot gestionar l'empresa, per exemple, o encara hi ha una estricta separació de funcions en què només el consell d'administració és responsable de gestionar l'empresa, tal com es desprèn del Codi civil holandès? Aquesta secció proporciona exemples de com s’haurien de fer les coses i no s’haurien de fer, basant-se en diversos procediments davant la Cambra Empresarial.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Per donar alguns exemples de com un SB no hauria de funcionar, primer esmentarem alguns exemples del conegut OGEM Caixa. Aquest cas es referia a una empresa fallida d’energia i construcció, on els accionistes en un procediment d’investigació van preguntar a la Cambra Empresarial si hi havia motius per dubtar de la gestió adequada de l’empresa. Així ho va confirmar la Cambra Empresarial:

“En aquest sentit, la Cambra Empresarial ha assumit com a fet establert que el consell supervisor, malgrat els senyals que li van arribar en diverses formes i que li haurien d'haver donat motius per demanar més informació, no va desenvolupar cap iniciativa al respecte i no va intervenir. A causa d'aquesta omissió, segons la Cambra Empresarial, es va poder dur a terme un procés de presa de decisions dins d'Ogem, que va provocar pèrdues considerables anuals, que finalment van ascendir a almenys Fl. 200 milions, que és una forma d’actuar descuidada.

Amb aquesta opinió, la Cambra Empresarial va expressar el fet que pel que fa al desenvolupament de projectes de construcció a Ogem, es van prendre nombroses decisions en què el el consell supervisor d’Ogem no va complir o no va complir adequadament el seu paper supervisor, tot i que aquestes decisions, tenint en compte les pèrdues que van suposar aquests projectes de construcció, van tenir una gran importància per a Ogem".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Un altre exemple de mala gestió per part de la SB en temps de crisi és la laurus Caixa. Aquest cas va implicar una cadena de supermercats en un procés de reorganització ("Operació Groenlàndia") en el qual s'havien d'executar aproximadament 800 botigues sota una única fórmula. El finançament d’aquest procés era predominantment extern, però s’esperava que tindria èxit amb la venda d’activitats no bàsiques. Tot i això, això no va anar com estava previst i, a causa d’una tragèdia rere l’altra, es va haver de vendre l’empresa després d’una fallida virtual. Segons la Cambra d'Empreses, el SB hauria d'haver estat més actiu perquè era un projecte ambiciós i arriscat. Per exemple, havien nomenat un president del consell principal sense venda al detall experiència, hauria d’haver programat moments de control per a la implementació del pla de negoci i hauria d’haver aplicat una supervisió més estricta perquè no era la mera continuació d’una política estable.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Al Eneco cas, en canvi, hi havia una altra forma de mala gestió. Aquí, els accionistes públics (que havien format conjuntament un "comitè d'accionistes") volien vendre les seves accions en previsió d'una privatització. Hi va haver friccions entre el comitè d'accionistes i el SB, i entre el comitè d'accionistes i la direcció. El SB va decidir mediar amb el Comitè d'Accionistes sense consultar el consell d'administració, després de la qual cosa van arribar a un acord. Com a resultat, encara més tensió va sorgir a l’empresa, aquesta vegada entre el SB i el consell d'administració.

En aquest cas, la Cambra Empresarial va dictaminar que les accions del SB estaven massa allunyades de les funcions de la direcció. Atès que el pacte d’accionistes d’Eneco va establir que hi hauria d’haver una cooperació entre la SB, el Consell d’Administració i els accionistes en la venda d’accions, no s’hauria d’haver permès a la SB decidir sobre aquesta qüestió de manera tan independent.

Per tant, aquest cas mostra l’altra cara de l’espectre: un retret no només tracta de la passivitat, sinó que també pot ser assumir un paper massa actiu (de gestió). Quin paper actiu és permès en circumstàncies de crisi? Això es discuteix en el cas següent.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Aquest cas es refereix a l'adquisició de Telegraaf Media Groep NV (en endavant "TMG"), una coneguda companyia de mitjans de comunicació centrada en notícies, esports i entreteniment. Hi havia dos candidats a l’adquisició: Talpa i un consorci de VPE i Mediahuis. El procés d'adquisició va ser bastant lent amb informació insuficient. El consell es va centrar principalment en Talpa, que estava en desacord amb maximitzar el valor per a l'accionista mitjançant la creació d'un igualtat de condicions. Els accionistes es van queixar d'això al SB, que va transmetre aquestes queixes al consell d'administració.

Finalment, el consell i el president del SB van formar un comitè estratègic per dur a terme negociacions. El president va votar decisivament i va decidir negociar amb el consorci, ja que era poc probable que Talpa esdevingués accionista majoritari. El consell es va negar a signar un protocol de fusió i, per tant, va ser destituït pel SB. En lloc de la junta, el SB signa el protocol.

Talpa no va estar d'acord amb el resultat de la presa de possessió i va anar a la cambra empresarial per investigar la política del SB. Segons l'opinió de la OR, les accions de la SB estaven justificades. Era particularment important que probablement el consorci continués sent l’accionista majoritari i, per tant, l’elecció fos comprensible. La Cambra Empresarial va reconèixer que el SB havia perdut la paciència amb la direcció. La negativa de la junta a signar el protocol de fusió no va ser en interès de la companyia a causa de les tensions que havien sorgit dins del grup TMG. Com que el SB havia continuat comunicant-se bé amb la direcció, no va excedir la seva tasca per servir l'interès de l'empresa.

Conclusió

Després de la discussió d’aquest darrer cas, es pot arribar a la conclusió que no només el consell d'administració, sinó també el SB poden jugar un paper decisiu en temps de crisi. Tot i que no hi ha cap jurisprudència específica sobre la pandèmia COVID-19, es pot concloure a partir dels judicis esmentats que el SB està obligat a exercir un paper més que revisor tan aviat com les circumstàncies queden fora de l’àmbit operacions comercials normals (OGEM & Laurus). El SB pot fins i tot assumir un paper decisiu si els interessos de l’empresa estan en risc, sempre que es faci en cooperació amb el consell d’administració tant com sigui possible, que es desprèn d’una comparació entre Eneco TMG.

Té alguna pregunta sobre el paper del Consell de Supervisió en temps de crisi? A continuació, poseu-vos en contacte Law & More. Els nostres advocats són altament qualificats en el camp del dret corporatiu i sempre estan preparats per ajudar-vos.

Compartir
Law & More B.V.